AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS
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Auditoría Pública nº 70
(2017), pp. 55 - 64
La transformación de entidades de fiscalización
superior: El caso del Colegio Internacional
de Auditores de la OTAN
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Santiago Martínez Argüelles
Doctor en Economía. Tribunal de Cuentas
El Colegio Internacional de Auditores de la
OTAN (IBAN) ha abordado un interesante proce-
so de transformación desde el año 2012 que puede
proporcionar una guía para otras EFS que tienen
que encarar procesos similares. La realización de
un business case permitió conocer las expectativas
de los países miembros respecto al IBAN y que se
concretan en mayor agilidad y más fiscalizaciones
operativas. El Colegio se sometió a un peer review
que constató su calidad técnica, aunque realizó va-
rias recomendaciones. Para abordar los cambios, se
modificó la Carta reguladora del IBAN que reforzó
la independencia del organismo e incorporó entre
sus funciones la realización de fiscalizaciones ope-
rativas. Por su parte, el Plan Estratégico 2015-19 es-
tableció el compromiso de dedicar un mínimo del
25 por ciento de los recursos a fiscalizaciones opera-
tivas y a reforzar la habilidades y conocimientos de
los equipos del IBAN. La reasignación de recursos
ya arrojó sus primeros resultados en 2015, al supe-
rar ya los objetivos establecidos relativos a fiscaliza-
ciones operativas sin que se resintiese la realización
de fiscalizaciones financieras.
The International Board of Auditors for NATO
(IBAN) has addressed an interesting transformation
process since 2012. This performance can provide
a guide for other SAIs that have to face processes
of change. A business case allowed to know the ex-
pectations of the member countries of NATO with
respect to the IBAN, basically greater agility and
more performance audits. A peer review certified its
good technical quality, although recommendations
were made. The Charter was amended to strengthen
IBAN’s independence and include performance au-
dits among its objectives. The Strategic Plan 2015-19
established a commitment to dedicate a minimum
of 25 percent of resources to performance audits
and to reinforce the skills and knowledge of IBAN
teams. The reallocation of resources was fruitful in
2015: the established objectives related to perfor-
mance audits were exceeded without financial au-
dits were affected.
ENTIDADES FISCALIZADORAS SUPERIORES, EFS, GESTIÓN DEL CAMBIO, IBAN, OTAN
SUPREM AUDIT INSTITUTIONS, SAI, CHANGE MANAGEMENT, IBAN, NATO
RESUMEN/
ABSTRACT:
PALABRAS CLAVE
/
KEYWORDS:
1
Este artículo es una versión ampliada del trabajo presentado por el autor en el
XIII Curso de Alta Gestión del Recurso Financiero del CESEDEN.
Cualquier
responsabilidad derivada de este documento es exclusiva del autor, que agradece los comen tarios del IBAN Board Member Coronel José Mª Cordero y de los
letrados del Tribunal de Cuentas Antonio Rodríguez Castaño y Ana Cossío.
