decisión del IBAN. De la misma manera, se acomete un
cambio en el procedimiento de designación del presi-
dente del IBAN para una mandato de dos años. En efec-
to, la designación sigue siendo realizada por el Consejo,
pero la propuesta al Pleno es realizada por el presidente
del Consejo “sobre la base de una recomendación del
colegio de auditores”. Esta formulación contrasta clara-
mente con la fórmula anterior en la que la propuesta era
realizada por el Secretario General después de haber es-
cuchado al colegio de auditores. El cambio no es baladí,
ya que bajo la fórmula anterior, la propuesta podía se-
pararse de la opinión del colegio de auditores; pero esta
posibilidad desaparece con la nueva redacción.
El tratamiento de los aspectos presupuestarios tam-
bién ha experimentado un giro que refuerza la indepen-
dencia del IBAN. En la Carta de 1981 no se contempla
la existencia de un presupuesto propio del IBAN, sino
que era el Secretariado Internacional el encargado de
proveer al ente fiscalizador de los medios necesarios
para desarrollar su actividad; al mismo tiempo se posi-
bilitaba al IBAN la vía de la transmisión al Consejo de la
posible insuficiencia de medios.
La nueva Carta establece que el presupuesto del
IBAN será elaborado por el colegio de auditores e in-
cluido en el presupuesto anual del staff internacional de
la OTAN de una forma separada y auditable. Asimismo,
por primera vez de forma explícita se atribuye al pre-
sidente del IBAN la competencia para autorizar de los
gastos del mismo.
Al mismo tiempo, la rendición de cuentas del IBAN
se instrumenta a través de los documentos que precep-
tivamente ha de presentar al Consejo, pero la Carta de
2015 ha introducido modificaciones relevantes. En pri-
mer lugar, se añade la realización de un informe sobre
las fiscalizaciones operativas, cuya finalidad debe ser
analizar la eficiencia, eficacia y economía de la actua-
ción de los organismos de la OTAN. En segundo lugar,
se requiere también la incorporación de un informe
sobre el cumplimiento de las observaciones y recomen-
daciones realizadas a los entes auditados. Asimismo, se
mantiene la posibilidad de que el IBAN remita al Con-
sejo de la OTAN en cualquier momento informes sobre
cuestiones que sean consideradas relevantes por el cole-
gio de auditores.
La incorporación de la transparencia a la Carta se
realiza a través del establecimiento de la obligación de
que todos los informes desclasificados aprobados por el
IBAN sean accesibles para el público en el marco de la
política de transparencia acordada por el Consejo.
El Plan Estratégico 2015-2019 (IBAN, 2015), por su
parte, permite constatar cómo pretende el IBAN mate-
rializar los cambios que entrañan el
business case
, la
peer
review
y la nueva
Carta
. Se trata, además, de un plan
elaborado en un contexto de reforma de la organización
de la OTAN en su conjunto y de congelación presupues-
taria, por lo que los cambios se deben abordar con los
medios disponibles. La planificación señala como su
primera prioridad estratégica la dedicación de un míni-
mo del 25 por ciento de los recursos a la realización de
fiscalizaciones operativas. Por otro lado, la incorpora-
ción de las recomendaciones de la
peer review
se confi-
guran como otra prioridad. También forma parte de las
actuaciones prioritarias la mejora de la calidad, la “ase-
quibilidad” de los informes y reducción de las distancias
temporales entre hechos e informes de fiscalización. La
última de las prioridades estratégicas, quizás a modo de
síntesis de todas, es el reforzamiento de las relaciones
con los principales
stakeholders
, con el fin de atender de
una forma más efectiva la necesidad de las naciones que
integran la Organización.
El Plan destaca la necesidad de que el IBAN sea
una organización innovadora y proactiva, con el fin de
cumplir con su mandato de la manera más efectiva, efi-
ciente y económica posible. Para ello, junto a mejoras
en las metodologías basadas en los riesgos que aplica
en las fiscalizaciones financieras, la reestructuración
de sus recursos humanos es imprescindible para que
el IBAN pueda acrecentar su potencial de auditoría e
incrementar su capacidad de realización de fiscaliza-
ciones operativas. No es de extrañar que se considere
como elemento clave un programa de desarrollo profe-
sional continuo para los recursos humanos, de tal for-
ma que los equipos dispongan del conocimiento y de
las habilidades necesarias para desarrollar adecuada-
mente las tareas. En este sentido, se considera necesa-
rio abordar el reclutamiento de expertos provenientes
de las EFS (IBAN, 2015, p: 6).
El interés de los estados miembros en la realización
de fiscalizaciones operativas que incorporen recomen-
daciones de mejora, no solo se materializa en un com-
promiso claro y reiterado de incremento de los recur-
sos humanos destinados a este fin, sino que se concreta
también en un compromiso de mejora de los procesos
de planificación para la identificación y priorización las
materias objeto de fiscalización operativa, y en un au-
mento del número de estudios y fiscalizaciones operati-
vas realizadas anualmente.
6. EFECTOS DE LA REFORMA DEL IBAN
Para realizar una primera aproximación a las conse-
cuencias del proceso de revisión y transformación del
IBAN se puede acudir a las memorias anuales de activi-
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Auditoría Pública nº 70
(2017), pp. 55 - 64
La transformación de entidades de fiscalización superior: El caso del Colegio Internacional de Auditores de la OTAN
